从技术走向管理者之路-易程培训-软件研发管理培训、咨询服务
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从技术走向管理者之路

开课地点:北京
开课时间:2012-12-29至2012-12-30
课程费用:5000 元/人
课程简介:

从技术走向管理我们帮您HOLD住

解决技术管理者的实际困惑

了解成功实现从技术走向管理转变的关键要素

 

3.培训讲师

北京航空航天大学计算机软件硕士;十余年IT从业经历,阅历丰富,经历过多种文化氛围与组织形态;长期从事信息化建设,专长于项目管理与技术团队管理,对大型项目、系统工程的管理有着深入的实践与体会,所参与管理的项目累计投资额超过10亿元人民币。

复杂问题、艰巨任务、危机局面处理专家;擅长协调错综复杂的关系,良好的沟通能力与洞察力;多次成功领导多方面人员组成的大型临时团队。

国际软件过程改进网(SPIN)成员、北京市软件行业协会“集成化软件工程知识体系” 、“中国软件欧美出口工程”课题组成员。

专业服务经历:

2003年开始,作为信息产业部之信息系统集成项目经理认证项目的培训专家,先后为上海、北京、天津等数千学员进行培训。

2007年开始与多家国际项目管理咨询培训机构合作,先后为上百家企业和组织提供专业的项目管理咨询与培训服务。

服务领域专注在项目管理方面,具体包括项目进度管理、项目成本管理、项目风险管理、需求开发与管理、商业流程建模、产品研发管理、项目群管理与项目组合管理、项目环境中的领导力与沟通等十余门课程,以及企业项目管理体系的建设咨询、企业项目管理成熟度评估等专业服务。

典型咨询培训客户有:ABB、AIA、ALCOA、CISCO、DANONE、George P. Johnson、HP、HSBC、Ingersoll-Rand、Philips、Qualcomm、Shell、蒙牛乳业、泰达荷银、北京住房公积金管理中心、新疆生产建设兵团、人民银行软件研发中心、国防科技工业保密资格审查认证中心、铁道部信息中心、中国移动计费中心、中国软件与技术服务总公司等。

 

4、课程介绍(本课程采用案例情景式、互动型教学方式,为保证学习效果,限人数不超过25人。)

课程简介
    企业经理人统计调查表明,70%以上的企业管理干部是从技术能力比较强的工程师中转型而来;特别是在IT、科技、研发密集的企业和部门中,技术人员转变为管理人员的比例高达95%。然而技术工作与管理工作有着本质的区别,如何顺利地从技术走向管理?如何才能从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理,甚至成为对某一专业领域负责的部门经理?如何成为一个既懂技术,又擅长管理的职业经理人,这成为技术型管理人才职业发展的一个重要过程,也是技术密集型企业培养中高层技术管理干部的重要环节。

 

 

 

  在技术骨干提升为职业经理人的过程中,由于没有意识和体会到角色的转换,仍然以自己习惯的解决技术问题的方式和方法来处理团队和部门的管理方面的问题,一方面团队出现混乱,绩效下降,另一方面,技术管理者自己也很苦恼和头疼,不明白问题究竟出现在哪里:

  • 过度关注技术细节;
  • 认为自己很能干,工作重担自己抗,结果身心疲惫,领导和下属却都不满意;
  • 认真帮助下属可是他们并不买账;
  • 凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;
  • 希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;
  • 上司让制定工作计划,可却无从下手;
  • 发挥自己的技术上的优势,检查别人的工作,要求精益求精,被别人指责是鸡蛋里挑骨头;
  • 不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错;

……

学员收获
  • 总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
  • 掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
  • 了解从技术走向管理的五个好习惯(结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)
  • 掌握与领导、同事、下属沟通的方法技巧
  • 掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励)     
  • 了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
培训特色
  • 解决技术管理干部的实际困惑问题
  • 提供大量案例、练习和资料
  • 课后回访保证企业持续解决实际问题。
课程大纲

 

 

 

 

课时 章节 描述
第一天 (一)、 课程说明和课程启动小组活动

 

 

 

 

n 开场、课程结构和说明

 

 

 

n 小组活动,完成一个真实的项目

n 小组活动讨论,引出从技术走向管理

(二)、 从技术走向管理的角色定位和角色转换

 

 

 

 

n 什么是管理

 

 

 

n 管理的发展之路

n 为什么要从技术走向管理

n 技术人员与管理人员的不同特质

n 技术人员的工作和角色

n 技术人员的十大特点及四个基本管理要点

案例分析:技术人才走向管理者的角色转换与定位(1)

  (三)、 从技术走向管理必备的个人习惯

 

 

 

 

n 习惯的价值与培养

 

 

 

n 习惯与原则

习惯之一:成果导向

n 过程和结果的关系

n 不同研发职位应完成的结果

n 追求过程的快乐还是成果的快乐

n 成果导向对技术管理者的要求

n 测评:你是结果导向还是过程导向

习惯之二:综观全局

n 对技术管理者来说全局在哪里

n 综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)

n 练习:绘制全局业务地图

习惯之三:紧扣要事

n 经理人工作生活场景录像

n 管理人员忙碌却无成效的原因剖析

n 管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理

n 案例联系,评估工作重点安排

 

(四)、 从技术走向管理必备的团队习惯

 

 

 

 

习惯之四:发挥优势

 

 

 

n 不同的团队成员有什么优势

n 是发挥优势还是克服弱点

n 发挥优势要求我们做到什么

n 采用什么方法才能发挥不同团队人员的优势

习惯之五:集思广益

n 怎样才能使研发团队绩效最大化

n 因为差异(四个层次)所以要集思广益

n 冲突的原因

n 冲突的破坏性和建设性

n 集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲技术、克劳福德便条法等)

习惯六:创造信任

n 什么是信任

n 如何获得信任,信任的构成要素

n 如何用信任进行激励

案例分析:从技术走向管理者的习惯(2)

 

第二天   (五)、从技术走向管理的四个核心管理技能和步骤

 

 

 

技能和步骤之一:目标与计划

n 目标对我们的影响

n 个人目标和团队目标的关系

n 如何根据公司的战略要求制定部门和项目的目标

n 部门和项目的目标如何分解到个人

n 如何帮助下属制定工作目标

n 目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))

技能和步骤之二:组织与分派工作

n 常见组织形式及优缺点

n 如何对工作进行分解

n 分派工作的原则

n 分派工作的步骤

n 分派工作中容易出现的问题

技能和步骤之三:控制与纠偏

n 工作为什么难以控制

n 工作的问题管理与风险管理

n 工作追踪的步骤

技能和步骤之四:领导与激励

n 领导权威力的来源

n 领导如何发展个人魅力

n 如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导

n 讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气

n 领导如何授权

案例分析:从技术走向管理者的工作技能和步骤(3)

 

(六)、认知职业性格和驾驭职业发展

 

 

 

 

认知职业性格

 

 

 

n MBTI职业性格说明

n 职业性格测评

n 职业性格结果讨论与分析

职业性格应用

n 从黄金定律到白金定律

n 高效个人沟通

n 团队合作

职业发展(Career Development)

n 胜任能力模型

n 职业发展路径

n 职业发展培养体系

n 用职业发展激励员工

案例分析:从技术走向管理者的性格与职业发展分析(4) 

(七)、课程总结:从技术走向管理课程回顾和总结  

 

讲师资料:


陈老师

陈老师  高级咨询师

16年软件研发、管理及咨询经验,擅长在实际环境中应用敏捷开发实践。

具有丰富的工程技术与项目管理实践经验,从其程序员、项目经理、CMMI/FPA功能点估算/敏捷咨询师、事业部总监、副总经理等各种技术与管理岗位获得的一手经验,令其可以站在企业管理者的角度,以更广的视角来理解敏捷开发,并能配合和推动非研发部门协作推广敏捷。

曾以技术骨干和项目经理等身份,组织和承担开发了国庆50周年直升机编队指挥系统、空军一基地GPS数据源系统、清华同方CCTV数字电视条件接收系统、航空材料研究院无损检测系统等项目,并在其中某些项目中实践敏捷。

曾在清华同方、普天集团、亚信科技等企业担任EPG骨干、组长;曾在斯福泰克、DNV ITGS等机构担任CMMI/敏捷咨询师。

曾在中国系统与软件改进年会 、中国软件技术大会、敏捷中国大会、MPD等国际国内会议从事敏捷演讲、翻译或主持工作。

在任泰克赛尔软件公司中国部门的咨询总监、ALM事业部总监、副总经理期间,主管敏捷研发管理工具的市场、销售、支持与咨询活动,在盛大、金山、腾讯、汉王科技等知名企业深入推动其工具应用与实施活动。

敏捷方向内训客户包括广州从兴(电信),金山软件(互联网),盛大在线(互联网),金蝶软件(ERP),腾讯科技(互联网),博彦科技(外包)、A8音乐网(互联网)、西门子数控(电子)等。



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